• 对话100位老板后才知道:老板为什么会对HR“翻脸”?

    2021-01-12 14:59:59 来源: 人力资源报 条评论

      核心提示:

     

    对话100位老板后才知道:老板为什么会对HR“翻脸”?

        每个老板都期待经营结果,那么,带来结果的能不能是HR呢?


        其实,HR们是天然站在C位的,但如果HR们不能推动经营,就会沦为配角。你对自己的“人力资源一把手”满意吗?
        2013年以前,得到的回答里,95%以上都是满意的。道理很简单,企业管理最重要的两条线就是管人、管财,不是老板的人,当不了人力资源一把手。既然是老板的人,老板自然就是满意了。
        2013年以后,再次向老板们抛出同样的问题,答案骤然转向,95%以上都对自己的“人力资源一把手”不满意。
        言辞激烈的老板甚至认为,是自己的“人力资源一把手”阻碍了企业的进步。
        这太让人不解了这期间究竟发生了什么,让老板们翻脸比翻书还快?
    HR与老板之间隔了一座“彩虹桥”
        专家回顾当时这些企业所处的环境,结果发现了一个引发变动的关键因素——互联网。
        2013年正是互联网带来商业巨变的一年,由于互联网改变了信息结构,颠覆了商业的底层,用户需求变得千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代。
        这在客观上要求企业变得更轻、更快、更强,但传统的组织模式显然不能支持这种要求,HR们在这个底层逻辑之上做的选用育留也显得隔靴搔痒。
        在2013年以前,老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序,让科层组织有条不紊地高效运行,而HR们正是专精于此??梢运?,双方是有默契的。
        而现在,被环境逼急的老板们,不变就将成为时代的“炮灰”。
        真相是,不是HR们退步了,而是老板们要求变高了;不是他们想变,而是环境逼得他们不得不变。
        所以老板希望HR能够推动经营,这是要HR们走出舒适区,是他们不擅长的。
    HR与老板之间,隔了座“结果与过程之桥”
        在这个时代,老板和HR们从未相互了解,从未达成共识,他们之间一直有一道虚幻的“彩虹桥”。
        其实老板们的需求从来没变过,他们只要经营的结果。
        而HR们能给什么?我们的传统武器叫做“选用育留”。
        对于组织再造的前瞻设想,HRD一头雾水??赡苋衔约菏抢习宓娜?,HRD有点“撒娇”意味地说:“老大,我水平有限,实在做不出您要的效果,要不您调我去干业务吧?!钡笔?,老板脸色有点不好看,HRD却为自己将了老板一军而沾沾自喜。
        其实,这位HRD的想法,翻译一下几乎就是夫妻之间的对话:“你以前说过你负责赚钱养家,我负责貌美如花。你个负心汉,翻脸就不认人了?!?br />     但是,这种撒娇是很幼稚的,听不懂老板要什么,不是自己坚守专业的光荣,而是不能与时俱进的耻辱。
        客观来说,HR们的抱怨有一定的道理,但回过头来,之所以出现这种“彩虹桥”,根源还是在他们自己。
        老板们一直追求经营结果。而HR们好比“棱镜”,由于欠缺“体系化的工具”,不仅不能有效承接老板的上述需求,反而形成了扭曲。
        于是,HR跟着老板的屁股后面走,按照老板的若干指挥,每年运行十几个千奇百怪的项目,从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”,从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”。
        HR们累到“身体被掏空”,结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”?!巴诽垡酵?、脚疼医脚”的工作方式,得到这样的结果是必然的。
    HR们的求变并不顺畅
        作为HR,一顿乱忙之后,都会思考如下几个问题:“我们应该怎么办?我们最终向老板交付什么?”
        甚至,部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法——“与其被动跟着老板的节奏走,我们能否引领老板的需求,回到自己的节奏?”事实上,这也不是新鲜的话题,业界总在提“战略性人力资源管理”,但落到行动上,太多HR们做的仅仅是“人力资源管理”,甚至是“人事管理”。
        HR们嘴上喊口号,身体很诚实,大多数人从来都没有想过要去探寻答案,直到老板们被“逼急了”。
        不仅HR们说不清楚自己要向老板交付什么,老板们自己清楚吗?其实老板应该关注人力资源效能提升。
    HR要获得认可突破点在“人效”
        组织能力是虚的,看不见的,人力资源效能提升是实的,可以用数据来衡量的。因此,建议老板们关注人力资源效能。
        从另一个角度说,在这个时代,“人”是资源流转的中心,是营业收入和成本费用发生的驱动因素,人力资源效能很大程度上决定了企业的经营表现。这个道理也是不难想通的。
        从1996年开始,华为在经营业绩的飞速狂奔之下就出现了一种趋势——销售收入的增长慢于员工人数的增长,这反映在人力资源效能上,就是人效会向下走。
        但是,之所以说这个企业伟大,就在于他们能够前瞻性地发现自己的问题,并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。
        任正非先生用了20年左右的时间进行了若干的管理变革,最终没有让两种增长趋势的“喇叭口”放大,而是让它们合拢,在销售收入继续迅猛增长的同时,员工人数的增速终于降下来了。
        这意味着,华为的人效进入了快车道,他们的后续发展还会越来越好。
        其实不仅是华为,海尔、阿里、美团这些优秀的企业,他们能够在红海搏杀中始终屹立不倒,甚至能够在产业的低谷期依然基业长青,背后都有一条优雅的曲线——人力资源效能持续提升。
    HR应该如何影响人力资源效能
        人力资源效能是一种投产比关系,是一种生意逻辑,分子是财务绩效或市场绩效,分母则是人力资源的投入,一般是用人员数量和人工成本两个口径来衡量的。
        典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比、人均营收、人均毛利等。HR们应该将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求,这是对接经营结果的“支点”。
        衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等,也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。总之,是从静态和动态的角度看队伍状态。
        队伍是持续输出效能的保障,人的有机搭配构成了一种可以自动进化的“生命体”,因此,企业需要有构建队伍的清晰的、长期的思路。
        另外要提醒的是,队伍状态不是组织状态,也不是人才状态,而是“组织+人才”的状态。
        不少企业喜欢说“要盘点清楚自己的人才有多少家底”,这个说法很有代入感,但却是错误的。
        举例来说,是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队,就一定能够夺得冠军?显然不是,还是要讲排兵布阵,人力资源需要放到组织模式里,相互之间需要产生“化学反应”。
        不仅如此,不少企业用素质模型去做人才盘点,还引得一地鸡毛。
        他们想用素质模型来辨识谁是人才,谁不是人才,结果被评判出不是人才的那群人不干了,人家对HR说:“我们没有不行,是你的工具不对?!?br />     这种盘点不仅没有太大意义,争议还很大。所以要把人才放到组织中进行盘点,盘点出队伍状态。
        HR应该做的,是找到如何通过职能改变队伍,通过队伍输出效能的逻辑。
        现实中,我们不仅会输出人力资源战略地图,还会将每个环节的状态刻画为数据,以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。
        不仅是逻辑推演,真正细致到一定程度,还会将过往的数据代入,检验这种因果联系是否成立。例如,有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”,而根据敬业度调查的结果,认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。
        于是,职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。
        我们把过去的员工样本代入发现,这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低,他们的离职是因为缺乏公平感。
        说直白点,“不是自己拿少了,是别人不该拿的拿多了”。敬业度调查里对于薪酬不满是常态,哪个企业都是这样,这是员工喊出的一种“口号”,换句话说,谁都希望加薪,这是无效问题。
        在各类资源到位的同时,打造出这个培训项目运作的SOP,确保各类资源在SOP中高效落位,最大程度缩短人才培养周期。
        这个企业的品控人员队伍早就按照编制配置到位了,人员的选拔标准也很高,但他们对于一线的支持力度是很有限的。
        他们认为自己已经履行了“赋能”的职责,但一线却认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”,甚至认为品控部门变成了“锦衣卫”,只会说“这不行”,不会给“怎么办”。
        针对这一问题,应该要求品控部门完善自己的知识体系,进行更加全面的知识萃取。
        相应的,这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。最后的结果是两个部门双赢,但如何走向协作,实际上是人力资源部搭好了逻辑底层。
        现实中,如果HR能把战略地图与老板们达成共识,老板们会确认两点:第一,人力资源的效能输出是很实在的;第二,这位HR很专业,思路很清晰。
        于是,老板会停止自己的“指手画脚”,和HR之间越过“彩虹桥”。
    穆胜



    今日热点

    编辑推荐

    篠田ゆう 特黄特色的大片观看免费视频| 桜井あゆ| 亚洲精品国产自在现线| 国产自在自线午夜精品| 狠狠任你日线观看免费|